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5 claves para convertirse en una organización Customer Centric

5 claves para convertirse en una organización Customer Centric

por praxis

Cada vez que conversamos acerca de los pasos para convertirse en una organización más customer centric con líderes de experiencia de clientes, notamos que se repiten las mismas preguntas:

¿Cómo podemos alinear a las áreas internas con las expectativas y necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo sensibilizar a otros gerentes para priorizar iniciativas que impacten en ellos? ¿Qué acciones debemos implementar para mejorar nuestra gestión en CX?

Estas preguntas reflejan la necesidad que tienen las organizaciones en cuanto a poder establecer cuán centrada en los clientes está su organización y conocer cuáles son los próximos pasos para seguir aumentando su nivel de centricidad en el cliente.

Para responder a estas preguntas, en Praxis hemos desarrollado hace varios años, un modelo el Customer Xperience Maturity Assessment (CXMA®); este contiene las prácticas claves en materia de gestión de clientes, cuya evaluación permite identificar las fortalezas y oportunidades de mejora, y así establecer una hoja de ruta.

Las prácticas son abordadas en cinco dimensiones:

  1. La mirada estratégica, que contiene el vínculo entre la experiencia de clientes con los objetivos estratégicos de la organización, sus KPI y metas, misión y visión.
  2. El alineamiento organizacional contiene las prácticas relacionadas a la estructura necesaria para sostener la gestión de la experiencia. El área responsable, la existencia de instancias formales y periódicas de monitoreo, vínculo de los colaboradores, valores organizacionales, entre otros.
  3. La gestión de personas con eje en el cliente evalúa si los procesos de contratación, inducción, reconocimiento y capacitación aseguran una cultura de servicio centrada en el cliente.
  4. El sistema de voz del cliente contiene las prácticas relativas a los métodos de captura de las expectativas y necesidades de los clientes (social listening, ejecutivos de canales, reclamos, encuestas y otros), así como la calidad con la cual se ejecutan, y el despliegue de la información al interior de la organización.
  5. La gestión de experiencia aborda aquellas prácticas relativas al diseño y mejoramiento de la experiencia que viven los clientes a través de sus viajes: cómo se despliega la propuesta de valor en el customer journey que vive el cliente, y cómo se mejora continuamente.

 

La evidencia nos muestra que no hay un patrón común.

Algunas organizaciones carecen de un alineamiento organizacional con una estructura que soporte la experiencia. Unas presentan brechas en sus sistemas de captura de la voz del cliente, mientras otras los presentan en el diseño y mejoramiento de los procesos que soportan la experiencia y las competencias de sus colaboradores.

El elemento en común que poseen es que la disposición a enfrentarse a este modelo es un indicio de que la experiencia está presente a nivel estratégico. Según The State of CX Management, las organizaciones con desarrollos más incipientes presentan entre dos y tres veces más obstáculos que las más desarrolladas en “pérdidas de liderazgo en los esfuerzos de experiencia al cliente”, “estrategia de clientes poco clara”, “personas equivocadas liderando temas CX”.

Para que una organización sea más customer centric debe abordar todas las dimensiones, sin descuidar ninguna.

No es posible avanzar sin un liderazgo convencido que sitúe la experiencia al cliente como un objetivo estratégico, sin una cultura orientada al cliente, sin colaboradores alineados, sin información de clientes disponible oportunamente para tomar decisiones y, sin monitorear y diseñar una experiencia acorde a expectativas y necesidades de los clientes.

 

Por Cristián Rivas, gerente de Negocios de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

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