La seguridad es uno de los valores primordiales hoy, tanto para colaboradores como clientes. Para asegurar la confianza en un retorno seguro a las oficinas y canales de atención presenciales, se ha buscado reducir el contacto humano al mínimo posible. Si bien producto de la pandemia se ha potenciado la digitalización de la experiencia, la auto-atención para realizar trámites o la entrega de productos y servicios “contactless”, el valor de una interacción humana toma hoy un valor excepcional.
Un colaborador comprometido con la compañía puede hacer la diferencia y entregar una experiencia memorable para el cliente. Puede acercar la compañía al cliente, hacer un poco más “normal” este escenario tan distinto. En este sentido, muchas compañías invierten una cantidad considerable de recursos en el desarrollo de manuales de atención para los colaboradores que interactúan con clientes. Estos manuales son una forma de plasmar transversalmente en toda la organización, la forma de actuar deseada frente al cliente.
Sin embargo, ¿Dónde está el equilibrio entre la estandarización del tipo “su llamada es importante para nosotros” y la legítima preocupación por parte de quien contesta el llamado?
¿Cuándo usar protocolos de atención al cliente?
Los protocolos de atención son útiles cuando, por temas normativos o técnicos, es importante asegurar el cumplimiento de ciertos procesos y estándares que son necesarios desde la perspectiva de la empresa para asegurar la calidad de un producto o servicio. Sin embargo, según un estudio de University of Utah’s David Eccles School of Business, los clientes son particularmente hábiles para reconocer cuándo hay un guión.
Sin embargo, el hecho de que sean tratados bajo un protocolo carece de importancia siempre y cuando sea una interacción estándar como, por ejemplo, el check in en un hotel o la entrega de un auto de alquiler. Este estudio reveló también que cuando el cliente está buscando información específica y personalizada como, por ejemplo, preguntar en el counter del hotel cuál es el mejor restaurante de comida asiática de la ciudad o cómo adaptar el auto para un discapacitado, el uso de un protocolo o respuesta prediseñada conlleva el riesgo de que los clientes perciban que están recibiendo un peor servicio.
¿Por qué pasa esto? Los guiones y estándares protocolares pueden ser percibidos por el cliente como poco auténticos e impersonales si el propio colaborador no le ve sentido. De hecho, cuando se intenta protocolizar muy intensivamente algunas interacciones específicas lo que realmente ocurre es que se le quita flexibilidad y empoderamiento.
El punto de equilibrio entre los protocolos de servicio y la experiencia del cliente
Los clientes quieren que las interacciones con la compañía sean sinceras y naturales; quieren sentir que la persona con la que hablan está genuinamente preocupada por sus problemas y que están siendo tratados como individuos, no como una “masa indeterminada”, sobre todo cuando debe enfrentarse a situaciones adversas que, muchas veces, están “fuera del manual”.
Pensemos en Zappos y la historia del padrino de bodas. Jay pidió sus zapatos a través de la página web porque eran más baratos que en la tienda. Todo estaba bien hasta que los zapatos se enviaron a otra dirección. Llamó alterado al call center y la agente, en vez de decirle que el protocolo era esperar 7 días hábiles para redireccionar la compra, le ofreció llevarle el pedido en la noche sin costo adicional para que alcanzaran a llegar a la boda que era al día siguiente. Esto ya superaba las expectativas de Jay, pero la compañía fue más allá y le ofreció un upgrade a una cuenta VIP y le reembolsó la compra. Esto fue el año 2011, cuando las plataformas de e-commerce, logística para deliveries, etc. estaba bastante menos desarrollado. Aún así, Zappos logró destacarse, haciendo que la historia de Jay trascendiera.
Es por esto que antes de la construcción de un manual de atención se deben seguir los siguientes pasos:
- Definir ciertos pilares de servicio alineados con la propuesta de valor de la marca, que defina la actitud esperada de los colaboradores de cara al cliente y cuáles deben ser los comportamientos que reflejen los valores de la compañía.
- Analizar el nivel de autonomía y resolución que tiene el front office al momento de solucionar requerimientos y problemas de diversos tipos, ya que no sirve de nada alguien con la actitud correcta si operativamente no tiene facultades para tomar decisiones.
- A través de un análisis del viaje del cliente, identificar aquellos momentos que más impactan en su percepción general con la compañía (satisfacción, recomendación, recompra etc.) y preguntarse ¿Necesita el cliente algo distinto por parte de la persona de contacto en este momento?
- Levantar las mejores prácticas, tanto internas como observadas en el mercado para atender al cliente de la mejor manera posible en ese momento. Por ejemplo, es sabido que uno de los momentos más frustrantes para el cliente es tener que llamar a la compañía por un problema. En general, los clientes con problemas tienen 80 puntos menos de satisfacción que aquellos que no han tenido ningún inconveniente. ¿Tienen los colaboradores los mecanismos adecuados para contener la preocupación del cliente en este momento?
- Involucrar a los colaboradores desde el inicio del proyecto. Mostrarles el impacto de su trabajo en la experiencia del cliente. Para esto, herramientas como los Customer Journey Map y Service Blueprint son útiles, para que puedan visualizar de manera general la visión cliente y procesos internos, respectivamente. Que sean los colaboradores los que muestren mejores prácticas, ejemplos y sus propias experiencias sobre cómo abordar a los distintos tipos de clientes en este momento.
- Realizar una guía con la visión general y comportamientos deseados en base a sus propios ejemplos y lenguaje. Agregar elementos prácticos que permitan ir viendo avances en sus comportamientos.
- Generar indicadores de procesos críticos internos que ayuden a identificar aquellas falencias internas que no permiten la entrega de una buena experiencia al cliente.
La experiencia del cliente comienza por lo que se llama employee experience o experiencia del colaborador. Son los colaboradores quienes quieren saber y poder resolver la situación de la mejor manera posible. La gestión de la experiencia del cliente debe migrar desde un enfoque centrado en el control a un enfoque dirigido hacia la construcción de una cultura centrada en el cliente, con el fin de que cada colaborador conozca cuál es su aporte desde su respectivo rol y contribuya con la mejora sistemática de la experiencia.
