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Medición de experiencia de clientes, ¿en qué estado te encuentras?

La medición de experiencia de clientes siempre ha sido un tema de conversación, pero, a  juzgar por el contexto actual, esta conversación está tomando nuevos aires. El repunte del tema de las métricas de experiencia de clientes no es una sorpresa. En la era del cliente, la medición de experiencia de clientes es un driver crítico para gestionar la misma y un paso clave hacia la transformación.

Bajo el axioma de que lo que no se mide no se puede gestionar, uno de los focos  debiera ser el  avance en las métricas de experiencia del cliente. Sin embargo hemos observado, tanto en Chile como con datos internacionales, que  no  todas las empresas recogen periódicamente la voz del cliente, menos monitorean el estado en el cuál se encuentran en la transformación y sólo una fracción de las compañías ha elaborado un modelo que correlaciona los resultados financieros de la organización con la experiencia de los distintos segmentos.

medición de experiencia de clientesEntonces, no es una sorpresa que en Chile, sólo un pequeño grupo de marcas destaquen en experiencia de clientes. Según los resultados del Ranking PXI – Praxis Xperience Index, sólo el 10% de las marcas ranqueadas están en el grupo A de excelentes experiencias  de servicio, mientras que un 21% de las marcas entregan una experiencia buena. Esto implicaría que un 69% de las marcas  seguramente cuentan con un programa inmaduro de medición y gestión de experiencia de clientes.

Partiendo desde lo más básico, las compañías aparte de identificar que quieren medir, deben elegir la métrica correcta siguiendo un proceso de 7 pasos por lo general:

Siete pasos para tener en cuenta en la medición de experiencia de clientes

Lo que estamos viendo, es que a pesar de los avances en métricas, métodos y herramientas, algunos retos fundamentales de las métricas de experiencia de clientes aún no están resueltos.

Según investigaciones realizadas por Forrester Research, nuestros aprendizajes en Praxis y simplificando radicalmente, las compañías que experimentan estos avances, tienden a caer en dos grupos:

En un primer grupo están aquellas compañías que tienen algunos datos acerca de la experiencia que brindan a sus clientes pero que NO miden las percepciones de sus clientes con regularidad ni con la periodicidad necesaria.

Para estas compañías, determinar acciones basadas en la medición de experiencia de clientes es discutible, ya que las métricas  (generalmente) no están arraigadas a un sistema de medición de experiencia con objetivos estratégicos definidos. Las empresas de este grupo, si bien muestran la intención de medir la experiencia de cliente y actuar con base a los datos obtenidos, difícilmente mejorarán, ya que para una transformación total  se necesita un sistema de medición regular, periódico y de alta credibilidad.

En un segundo grupo se encuentran aquellas compañías que hacen un trabajo de seguimiento de métricas transversales a los mapas de viaje del cliente y a nivel de marca.

Estas compañías usan reportes, tableros de control, benchmark que resultan en mejoras en actividades tales como la concentración de esfuerzo en los “puntos de dolor” del cliente y comunicar la importancia de la experiencia del cliente a los colaboradores de la organización. Las empresas de este grupo frecuentemente enfrentan problemas para accionar las métricas de experiencia de clientes. Algunas también tienen inconvenientes para que la alta dirección asuma las implicaciones de la información obtenida por parte de las métricas de experiencia.

Mejorar las percepciones del cliente trae más lealtad y por ende más ingresos, pero lograr que se aprueben inversiones en ese sentido y que los líderes de la organización se metan de lleno en ejecutar ese tipo de iniciativas es la razón parcial por la cual algunas organizaciones se quedan cortas en alcanzar cambios (y retornos) significativos.

Independiente que una compañía esté en un grupo o en otro, estas son las 3 prácticas que hacen las compañías que han sido exitosas en crear métricas de experiencia de clientes de alto impacto:

1) Hacer de la medición de experiencia de clientes un componente integral del programa de transformación de experiencia de clientes. Según el modelo de Praxis de 6 fases para la transformación de la experiencia de clientes las primeras tres fases se vinculan a identificar el viaje y establecer sistemas de medición para monitorearlos. Para ello, es necesario un sistema de medición  que junto a los programas de conocimiento y de  la voz del cliente determinen hacia donde enfocar los esfuerzos y que resuelvan los “puntos de dolor” del cliente. Se trata de medir las cosas correctas bajo un marco de calidad que muestre el panorama completo del desempeño en experiencia de clientes.

2) Usar las métricas de experiencia de clientes para construir un cambio en la organización: muchos sistemas de medición fallan en hacer una conexión entre las métricas de percepción, las métricas descriptivas y las métricas de resultados.

cómo identificar métricas de experiencia de clientes

Con un sistema que provea reportes de indicadores financieros y de experiencia en cada etapa del viaje end-to-end se llega a nuevos insights acerca de donde enfocar las inversiones, potenciando el proceso de cambio y alineación del cuerpo ejecutivo a cargo del plan de transformación de la experiencia.

3) Accione el análisis vinculando las métricas de experiencia con el conocimiento del cliente y el diseño de experiencia. Las métricas de experiencia generalmente conducen a más análisis que a acciones. De hecho, muchas veces existe un abismo entre lo que las métricas dicen y lo que hay que hacer para mejorar. En este sentido, las métricas son como las luces del tablero de un auto, indican que hay un problema con el motor, pero no dicen si el problema es el radiador o las bujías. Lo mismo ocurre con las métricas de experiencia. Un buen sistema de medición por sí mismo no indica explícitamente qué o cómo debe ser mejorada la experiencia. Lo que sí provee es dónde enfocarse y dónde establecer prioridades, un ejemplo de esto es la matriz de áreas críticas,que a través de un análisis del impacto de los distintos atributos de la experiencia y su evaluación te permite identificar sobre que atributos destinar tus recursos y acciones de mejora.

Matriz-de-áreas-críticas
Después de eso, la tarea es tomar esos insights y llevarlos a los equipos transversales y con herramientas como el mapa del viaje de cliente, service blueprint  y co-creación de experiencia con los clientes  diseñar y accionar mejoras en el viaje (Fase 4 y 5 del modelo Praxis).

Conocer el estado de la medición de experiencia de clientes no toma años, toma semanas. En  Praxis realizamos el análisis del sistema de medición actual, un análisis a profundidad del viaje que se quiere medir y la construcción de una ficha metodológica con estrategias accionables para mejorar la experiencia que viven los clientes.

La medición de experiencia de clientes puede ser difícil de resolver, debe ser tratada como un elemento esencial, como una fuente estratégica de datos sistemáticos que ayudan a mejorar el desempeño. La buena noticia es que existen buenas prácticas, casos de éxito y herramientas disponibles que pueden entregar resultados en pocas semanas…