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Carrito

De la ejecución de estudios a la transformación cultural transversal

Nuevos desafíos para las áreas de experiencia

Muchos cambios se han introducido en los últimos cinco a diez años al interior de las compañías desde que comenzamos a oír la expresión “experiencia de clientes”. Recuerdo haber trabajado con organizaciones muy grandes cuyos responsables internos de escuchar a los clientes solían llamarse áreas de estudio o de calidad, las cuales estaban formadas por una a dos personas máximo y donde esta era una más entre sus varias funciones.

Hoy nos encontramos en un entorno muy distinto, donde los negocios han aumentado su velocidad de cambio, existen mayores demandas internas y estructuras cambiantes, las cuales requieren adaptación, flexibilidad y mayor agilidad en la toma de decisiones.

Las antiguas áreas de estudios, hoy transformadas en áreas de experiencia de clientes, se enfrentan a nuevos desafíos. Antes de ahondar en ello, me parece apropiado abordar unas ideas centrales en cuanto a gestión de experiencia de clientes.

  • La experiencia del cliente comienza con el cliente. Esta frase por obvia que parezca está cargada de contenido. Empezar desde el cliente implica aceptar que muchas decisiones estratégicas requieren ser tomadas a partir de la información que surge de él, lo cual ¡ojo! no significa hacer lo que él diga.
  • La organización entera es un recurso para gestionar experiencia. Lo que vive el cliente en cualquier interacción con la marca depende de distintos procesos, por lo que es importante comprender que quien tenga la pretensión de hacerse cargo de gestionar tal área necesitará movilizar a una organización completa.

Los equipos a cargo de gestionar la experiencia de los clientes en una organización tienen hoy día un importante desafío, donde proveer información acerca de los clientes es sólo el nivel más básico.

El «desde»: generación de insights accionables.

  • Cualquier área que capture la voz del cliente debe impactar el negocio con iniciativas accionables.
  • La accionabilidad tiene diferentes alcances dependiendo del nivel de madurez de la organización y de la calidad de la información disponible. Propongo algunas preguntas que deben ser resueltas dependiendo de la naturaleza de la investigación: ¿Entiendo con precisión qué explican los cambios de nuestras métricas de clientes? ¿Es posible identificar con claridad las iniciativas que deben realizarse para reducir las brechas detectadas y quién debe hacerlo? ¿Existen tendencias que puedan cambiar el modelo de atención?

Crear y monitorear iniciativas de mejora.

  • Uno de los principales problemas que enfrenta la mayoría de las organizaciones tras definir iniciativas de mejora con impacto en clientes es el control de su ejecución. En empresas poco maduras, normalmente, el dueño de cada iniciativa es el dueño del área funcional (operaciones, logística, recursos humanos, etc.), quien muchas veces ve un conflicto entre gestionar experiencia y cumplir con sus KPI.
  • Las áreas de experiencia de clientes deben liderar e instalar procesos de mejora continua, lo que implica convocar y apoyar el proceso de reflexión y definición de las iniciativas de un modo tal que la supervisión y control permita avanzar con ellas.

Liderar una cultura centrada en el cliente.

  • El alineamiento organizacional y la gestión de personas son dimensiones clave en una organización centrada en el cliente. La forma en que las cosas se hacen dentro de una compañía (es decir, su “cultura”) puede facilitar o inhibir cambios que vayan en la dirección que el cliente necesita.
  • Es común encontrarse con ejecutivos a cargo de áreas de experiencia plantear que una de las principales dificultades que enfrentan para seguir mejorando está en el cómo lograr que los colaboradores cambien conductas y vivan más fielmente los valores definidos.

Ser un consultor interno.

  • Una organización que busca centrarse en el cliente se caracteriza por manifestar un «hambre de conocimiento de sus clientes» y esta inquietud debe ser compartida entre diversas áreas.
  • El desafío del equipo de experiencia de clientes consiste en saber administrar esta demanda interna, satisfaciendo las necesidades de conocimiento y siendo precisos en los accionables; todo ello, con un presupuesto eficiente.

 

*Artículo escrito por Cristián Rivas, gerente de negocios de Praxis Customer Engagement, en exclusiva para la edición especial Praxis Xperience Index: La experiencia de clientes en el centro de la estrategia, publicada el domingo 24 de marzo del 2019 en colaboración con La Tercera.

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