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Carrito

Un problema… ¿es realmente un problema?

Los problemas son una enorme oportunidad para operativizar el mejoramiento continuo de la experiencia de los clientes

Una primera constatación es que los problemas son algo que no queremos ver. Nos gusta sólo mirar resultados y sobre todo los buenos. En el caso de tener un problema (de acuerdo con el estudio ProCalidad 2018 un 17,8% de los clientes los tienen) la actitud estadísticamente normal es dar una orden (tácita o explícitamente) tal como: ¡soluciónenlo! Y esto está muy bien, ya que habla de que nuestra capacidad de reacción frente a una contingencia (tasa de problemas solucionados) opera en el sentido correcto.

El tema que subyace a este comportamiento es nuestra actitud cultural frente a un problema. Parece que, frente a esa circunstancia, actuamos como si el problema fuera algo que necesitamos olvidar rápido para así volver a lo que de verdad importa: el delivery del servicio. Tenemos una mirada un poco ingenua; pareciera que pensamos que no debería haber problemas, confundiendo un deseo con la realidad tal como es, en otras palabras, confundiendo lo ideal con lo normal (estadísticamente hablando).

Desde luego, los problemas tienen una connotación negativa (que probablemente es la que nos hace tener aquella mirada), basada en que afectan la evaluación que los clientes tienen sobre la calidad de nuestro servicio. De hecho, de acuerdo con la información que entrega el estudio ProCalidad 2018, el tener un problema literalmente desploma la satisfacción neta en 80 puntos porcentuales. Es decir, para el 17,8 de los clientes chilenos, el vivir un problema de servicio los hace entrar prácticamente en otra dimensión. Este impacto en la satisfacción (o cualquier indicador de resultados tal como la recomendación) ocurre en todos los sectores de servicio, pero su cuantía varía de sector a sector. Existen algunos sectores, como las líneas aéreas o la banca retail, en que el impacto es del orden de 105 puntos porcentuales. En cambio, en otros sectores, tal como las farmacias o estaciones de servicio, dicho impacto es de 44 puntos porcentuales. Otra manera de decirlo es que los clientes tienen distintas tolerancias a la existencia de problemas en función del sector al que pertenece la empresa.

zAsí, un problema es algo de lo que tienes que alejarte lo antes posible, no nos gusta mirarlos con calma, entenderlos, saber que existen. Si ocurren, que siempre es así, le asignaremos la solución a un área especializada, fuera de la “línea”, alejada (desde el punto de vista de la jerarquía) de la operación. Esa solución, que desde luego tiene algunas ventajas (como la especialización en la resolución de problemas y la canalización integral de todos ellos), termina siendo en la práctica una renuncia a dar a los problemas un carácter estratégico en las prácticas de mejoramiento y estandarización de la experiencia de los clientes.

Buscar o, literalmente, perseguir problemas es algo que va en contra de la cultura de la mayoría de las organizaciones y esto es, sin duda, un problema. Para recuperar la capacidad que tienen los problemas en el apalancamiento de la experiencia que están teniendo nuestros clientes, necesitamos superar esa mirada negativa (e incluso un poco castigadora) que le damos a las complicaciones.

De acuerdo con nuestras investigaciones, tal como dijimos, la tasa de problemas se mueve dentro de una banda aceptada por los clientes de cada uno de los sectores a los que pertenecen las empresas. Otra forma de decirlo es que los clientes tienen cierta tolerancia a la ocurrencia de problemas que ellos consideran razonables. Sin embargo, además de lo anterior, los datos parecen indicar que los problemas tienen un impacto progresivo en la satisfacción. Es decir, en la medida que la tasa de problemas de una empresa se acerca o supera el límite máximo de la banda de tolerancia propia del sector en cuestión esto aumenta aún más. Nuestra explicación a este fenómeno es que una tasa de problemas fuera de la banda habla de que probablemente existen quiebres de servicio en más interacciones dentro de los principales viajes de ese sector y que, posiblemente, existen más viajes con quiebres de servicio. Esto trae como consecuencia que, por un lado, más clientes experimenten problemas y, además, que eso mismos clientes experimenten más de un problema, lo que los lleva a concluir que la empresa no solo tiene errores “puntuales”, sino que hay algo “estructural” que afecta su modelo de servicio. Esto los llevaría a castigar aún con más fuerza la evaluación general del servicio que tal compañía entrega.

Hasta aquí podríamos decir que para un cliente un problema es básicamente una brecha entre un resultado deseado y un resultado real. Esta desviación (brecha) percibida por el cliente debería tener una correspondiente desviación en los procesos operacionales de cara a clientes sobre los cuales descansa el delivery de la promesa de servicio de la compañía.

solucionando problemas de satisfaccionDesde el punto de vista de la empresa (visión in-outside), un problema se ve como una desviación en el modo estándar de hacer las cosas o en el comportamiento estándar por parte del personal de la empresa que tiene a cargo los procesos operacionales soportantes de la entrega de la propuesta de valor. En el lenguaje de las herramientas que usamos en la gestión de experiencias el problema se observa, primero, como un quiebre en el customer journey map y, luego, en la dimensión donde es posible accionar las cosas, como una desviación en algún indicador del servicie blueprint. En este nivel, un problema resulta ser un apalancador del mejoramiento de la experiencia de los clientes de la empresa. Este es el lado amable de los problemas, el lado que nos da luces para desatar un proceso continuo de mejoramiento de la experiencia, el lado que no permite superar, de manera continua, la existencia de distintas generaciones de problemas y acercar la posibilidad de que, de manera sostenible en el tiempo, la empresa consiga sus metas.

Resumiendo, la existencia de problemas es un problema en el sentido de que éstos tienen un gran impacto en la satisfacción de clientes. Además, este impacto es variable según el sector al que pertenece la empresa en cuestión. Sin embargo, por otro lado, los problemas son una enorme oportunidad para operativizar el mejoramiento continuo de la experiencia de los clientes. Para que esto último sea posible es necesario que cada uno de los principales viajes de los clientes, aparte de contar con su respectivo customer journey map, posea también su correspondiente service blueprint junto un dashboard (tablero de control) del mismo. Sin estas últimas dos herramientas la solución de los problemas no se constituirá nunca en un mejoramiento continuo e incremental de la experiencia que viven nuestros clientes.

 

*Artículo escrito por Emilio Sierpe, director ejecutivo de Praxis Customer Engagement, en exclusiva para la Edición Especial Índice Nacional de Satisfacción de Clientes (INSC) ProCalidad 2018 publicada en colaboración con La Tercera el 26/08/2018.

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